Cómo evaluar el Culture Design Canvas de una organización

Las siguientes guías te ayudarán a mejorar el resultado del canvas. Una vez que haz mapeado la cultura actual, es importante poder revisar cada bloque e identificar áareas de oportunidades. El contenido debe hacer sentido, ser simple y relevante. Por sobre todo, queremos que sea consistente.

Invita a los participantes a revisar cada uno de las secciones con una mirada crítica. Es importante separar el momento de mapear del análisis. En el primero necesitamos un mindset generativo y el segundo un mindset análitico y crítico.

1. Propósito

Muchos confunden la visión o misión con el propósito.

La visión de una compañía normalmente está enfocada en sí misma; a los líderes les encanta golpearse el pecho usando términos como “los mejores en su clase”, “espíritu invencible”, o “los más grandes.” Por el contrario, un propósito está enfocado en los otros, no en la compañía. Es más reflexivo, conectado, humano, y generoso (no egocéntrico).

El propósito representa el deseo de estar al servicio de otros, de ser parte de algo más grande que nosotros mismos. La gente quiere algo más que simplemente un buen salario. Incluso muchos están dispuestos a sacrificar parte de su ingreso para trabajar en algo que hace una diferencia.

El propósito habla de a quién servimos, no del propio interés. Es tener una visión acerca del impacto que queremos crear en el mundo y actuar de manera acorde. Por ejemplo, la Cruz Roja existe para “Prevenir y aliviar el sufrimiento humano durante catástrofes y emergencias.”

Sin embargo, no todos los propósitos son necesariamente altruistas, pero deben crear un impacto positivo en la vida de la gente.

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2. Valore Principales

¿Son tus valores relevantes o únicos? Elige solamente aquellos que mejor capturen cómo quieres que tus empleados se comporten. Evita incluir valores simplemente porque suenan bien, o porque otras empresas los usan.

Es importante ser honesto y genuino. Deja que tus valores reales hablen por ti.

Como regla básica, limita la cantidad de valores y asegúrate de que sean simples. Si la gente no los recuerda, ¿De qué sirven los valores? Será mucho más difícil ponerlos en práctica.

Southwest Airlines, por ejemplo, tiene valores muy cortos pero añade una descripción que la gente puede chequear cuando sea necesario. Slack usa emojis para hacer sus valores más humanos y memorables.

Algunas compañías como Netflix y Zappos tienen 10 valores. Mi recomendación es tener 5 como máximo, 3 es ideal.

Los valores deben dolerte ya que, en algún punto, requerirán de hacer sacrificios. Los valores reales no deben ser simplemente lindos; pero obligan a tomar decisiones difíciles.

En 1982, Johnson & Johnson tuvo que pagar $100 millones de dólares para retirar Tylenol del mercado. No fue una decisión ni fácil ni económica, pero era lo correcto de acuerdo a sus valores corporativos.

Si los valores no nos fuerzan a hacer decisiones difíciles, o nos hacen sentir incómodos de vez en cuando, significa que no son valores reales, pero simples exclamaciones de deseo.

Revisando los Valores Centrales — Checklist

Usa las siguientes preguntas para definir, retar, revisitar o actualizar los core values.

¿Son tus valores centrales guiados por la acción?

¿Los valores de la empresa están escritos en formato de verbo? Por ejemplo, “No producir daño a la comunidad.”

¿Tus valores, representan lo que la organización representa?

¿Están tus valores conectados con tu propósito? (Si el propósito es el “por que” y los valores el “cómo)

¿Cuentas con la cantidad justa de valores? ¿Cuáles faltan y cuáles sobran?

Usa el siguiente test. Si eliminas uno de los valores y no daña realmente al Culture Design Canvas, entonces es porque ese valor no era algo crítico. Eliminar un valor clave debe sentirse como eliminar un pierna o brazo del cuerpo.

¿Están los valores escritos en el lenguaje de la compañía?

Si los empleados los leen, ¿Hacen sentido para ellos?

¿Participaron los empleados en el proceso de definir, seleccionar, escribir, o actualizar los valores de la empresa?

¿Están vigentes? Es importante revisar los valores cada seis meses o un año.

Finalmente, la prueba ácida: ¿El comportamiento de la organización está alineado con los valores? Sino, o los valores no funcionan o hay que revisar los comportamientos que se están premiando o castigando.

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3. Prioridades Clave

Enfócate en prioridades culturales. El error más común en esta sección, es confundir con prioridades de negocio u operacionales. Este bloque cubre las prioridades culturales de largo plazo, no cómo prioritizar un presupuesto, por ejemplo.

Otra cosa importante, es usar la fórmula “aún sobre”. Queremos elegir una cosa buena sobre otra cosa buena. El acto de prioritizar siempre requiere sacrificar algo. Por ejemplo, velocidad aún sobre perfección.

4. ¿Qué comportamientos premiamos o castigamos?

El propósito de esta sección es alinear al equipo en qué comportamientos son aceptables o no. Define un código de conducta que permite llevar los valores a la vida.

Evitar repetir lo que está establecido o dicho en lo valores o ser muy prescriptivo.

Por ejemplo, Netflix castiga a los empleados que no son “A-team players” cualquier empleado de clase B – si bien serían muy buenos en cualquier compañía – son invitados a dejar la compañía ya que no están a la altura del standard esperado.

Está sección es bien blanco y negro.

5. Seguridad Psicológica

Esta sección no es acerca de buenas intenciones, sino acciones concretas para promover Seguridad Psicológica. ¿Qué prácticas y mindsets se promueven para generar un espacio seguro dónde la gente pueda expresar sus ideas y hablar libremente?

Al revisar esta sección, considera lo siguiente:

  • Ten cuidado que los líderes tienden a pensar que la cultura es más segura de lo que realmente es
  • Las prácticas delineadas, ¿Son utilizadas de manera regular y a lo largo de la organización? ¿Son efectivas?
  • ¿Qué puede hacer el equipo para mejorar el impacto para promover Seguridad Psicológica?
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6. Feedback

El propósito de este bloque no es incluir consejos de cómo dar o recibir feedback, sino cuáles son las prácticas utilizadas para crear una cultura de feedback contínuo.

Eso requiere que la organización:

  • Practique feedback entre pares, no sólo de jefes a sus reportes directos
  • Promueva que los empleados soliciten feedback en vez de darlo
  • Posicione al feedback como una manera de ayuda mutua para aprender y crecer, no de evaluar o rankear a la gente
  • Practique el feedback de manera colectiva más que de manera individual
  • Invite a la gente a dar feedback a sus jefes o líderes
  • Practique feedback de manera abierta, no a puertas cerradas
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7. Rituales

Un ritual no es lo mismo que un hábito o rutina. Si bien los rituales tienen cierta frecuencia, se hacen de manera más consciente y tienen un significado emocional más profundo. Los rituales son más que actividades que hacen que la gente se sienta bien, juegan un papel importante en traer la cultura a la vida.

Los rituales amplifican la cultura de una empresa al convertir actos pequeños y cotidianos en algo simbólico. Agregan significado y alegría a las tareas que el equipo realiza.

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8. Toma de Decisiones

Este bloque tiene el objetivo de clarificar cómo se toman decisiones y que sea consistente y coherente en el día a día.

Si le preguntas a distintos empleados cómo se toman decisiones en la compañía, ¿Estarán de acuerdo con lo que figura en el Canvas?

Los líderes, ¿soportan ese modelo de tomar decisiones? ¿Hay consistencia a través de distintos niveles?

¿Existe un único modelo de toma de decisiones o varía según el contexto?

Por ejemplo, Netflix promueve libertad, sus empleados pueden tomar decisiones sin consultar otros. Los jefes están para proveer contexto en caso de ser requerido. Sin embargo, ciertos proyectos estratégicos son liderados por un capitán quien posee la autoridad para tomar cualquier decisión. Los capitanes consultan a su equipo u otros miembros, pero tienen la última palabra.

En Airbnb también se practica un estilo descentralizado en cuanto a toma de decisiones. Sin embargo, durante una crisis, el CEO toma el control y no hay espacio para consenso.

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9. Reuniones

En esta sección, no queremos capturar el calendario de la compañía sino las reuniones más importantes y las prácticas que ayudan a promover la colaboración y trabajo colectivos. Captura los principios para generar reuniones más efectivas.

Por ejemplo, en Netflix las reuniones empiezan y terminan a tiempo. Es una clara indicación que ahí no se pierde el tiempo.

Ayuda el incluir las prácticas que definen cómo funcionan las reuniones clave. Por ejemplo, en Spotify y Slack, la gente puede someter preguntas previamente a un “all-hands meeting”.

Utiliza este bloque para captura cadencia, estilo, etiqueta y principios que guían la cultura de reuniones de la organización.

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10. Normas & Reglas

Cuanto menos reglas tenga una organización, mejor. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas operan con reglas rígidas y extensos manuales que limitan a los empleados.

Utiliza esta sección para revisar con ojos críticos las reglas actuales:

¿Estamos limitando a la gente o facilitando su trabajo?

¿Las reglas son muy estrictas y dan directivas o promueven que la gente utilice su criterio para tomar decisiones?

Aquí no debemos incluir beneficios (seguro de salud, bonos, etc.) al menos que sea algo extraordinario que define la cultura. Por ejemplo, Patagonia ofrece un servicio de cuido de niños gratuito dentro de la oficina de la empresa. Algunos de los empleados actuales disfrutaron de ese servicio cuando eran niños. 

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